Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Предлагаем вам несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.

1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

Признайте, что они - живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.

2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.

Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.

3. Отслеживайте уровень мотивации. В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель.

Периодически проводите измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие руководители также регулярно контролируют изменение уровня мотивации своих подчиненных.

4. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось. У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

Один из способов это сделать - делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ - предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.

Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. А владение информацией способствует внутренней мотивации.

6. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.

7. Усильте взаимодействие. Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не сможете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.

8. Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели.

Можно ли избежать этого? Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, - завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных. Руководители, поставившие перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых «вдруг» оказывается много идей.

9. Мотивируйте знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание - это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой!

10. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.

Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.

11. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников - действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда.

Как этого достичь на практике? Во-первых, вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.

12. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа. Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.

Прежде всего убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным.

13. Ищите людей с внутренней мотивацией. Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.

Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.

14. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще. В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.

Спланируйте свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же используете крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.

15. Мотивация контролем. Руководители убеждены, что контроль - это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.

Позвольте персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, служащим службы доставки компании Amazon.com разрешено ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по собственному выбору. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах) вы можете достичь роста мотивации.

16. Задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ. В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Такие вопросы обрабатывать с целью получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется ваше стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют, что вам не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что вы с уважением относитесь к ним. В результате их мотивация значительно повысится.

Попробуйте задавать вопросы, начинающиеся со слов «Почему?», «Как?», «Не могли бы вы рассказать мне о...», «Что вы имели в виду, когда...». И не забудьте выслушать ответ.

17. Сделайте задания более ясными. Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников отделов продаж, чем их опыт или размер комиссионных. Этот принцип применим и к другим специальностям. Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.

Ключ к повышению креативности в любой организации - начать действовать как креативная организация. Если бы вы хотели стать художником, то рисовали бы каждый день. Возможно, вы не станете вторым Винсентом Ван Гогом, но точно превзойдете того, кто никогда даже не пытался рисовать. Точно так же и в вашей организации: вы станете более творческим коллективом, если начнете творчески мыслить. Ниже приведены 15 советов, которые помогут вам и вашим коллегам стать более креативными уже сегодня.

1. Раз в день

Попросите каждого человека ежедневно совершенствовать один из аспектов своей работы. В конце дня коллеги должны встретиться и обсудить, что они сделали в этот день по-другому и лучше, чем это было накануне.

2. Доска для мозгового штурма

Повесьте «доску объявлений» на видном месте в офисе и попросите коллег использовать ее для новых идей. Напишите на цветной карточке тему или проблему и прикрепите ее в центре доски. Рядом положите листочки белой бумаги, которые сотрудники смогут использовать для обнародования своих мыслей по заданной теме. Например, если в вашей компании есть трудности с завершением конкретной сделки, опишите ситуацию на цветной карточке, разместите ее на доске и попросите людей публиковать свои идеи и предложения.

3. Лотерея идей

Ежемесячно проводите «лотерею идей». Каждый раз, когда у сотрудника появляется креативная идея, он получает лотерейный билет. В конце месяца обсудите идеи с командой, а затем тяните билет. Если номер на чьем-либо билете совпадает с вытянутым билетом, то он получает приз. Если никто не выиграл, удвойте приз в следующем месяце.

4. Уголок креатива

Выделите в офисе область для творческого мышления людей. Пусть там будут книги, видео о творчестве, обучающие игры и материалы для рукоделия (например, модельная глина). Вы могли бы даже украсить этот уголок фотографиями сотрудников в детстве, чтобы показать, что все мы рождаемся непосредственными и творческими.

5. Символы креативности

Попросите коллег поставить на своих рабочих столах предметы, которые выражали бы их личные представления о креативности в бизнесе. Например, хрустальный шар может символизировать стремление к будущим сделкам, баночка с кетчупом Heinz может представлять собой личную цель и 57 новых идей о том, как сократить расходы, а набор кабелей может символизировать переход от от идеи к результату.

6. Совместный обед

Еженедельно обедайте с тремя-пятью коллегами и делитесь друг с другом творческими задумками. Пусть все предварительно выполнят домашнее задание. Например, прочитают книгу о творчестве. Каждый участник встречи может прочитать лишь одну главу, а за обедом рассказать как творческие приемы можно применить в работе.

7. Блокнот блестящих идей

Пусть у каждого сотрудника будет записная книжка, назовем ее «Блокнотом блестящих идей». Попросите коллег каждый день записывать по три идеи о том, как можно улучшить работу. В конце месяца соберите записные книжки, отсортируйте идеи и вынесите наиболее интересные из них на обсуждение.

8. Неделя глупых идей

Сделайте творческий процесс как можно более веселым. Устройте «Неделю глупых идей» и проведите конкурс на самую глупую идею. Вывешивайте записки с ними на «доске объявлений» и проведите церемонию вручения награды победителю. Такие мероприятия поднимают корпоративный дух, и вы можете заметить, как глупые идеи стимулируют появление действительно стоящих.

9. Творческий комитет

Создайте «комитет креативности», состоящий из ваших коллег-добровольцев. Основной его целью будет выяснение, обсуждение и реализация идей сотрудников. Комитет может вести учет на графике в виде термометра, а компания должна награждать сотрудников в соответствии с объемом и качеством творческого вклада.

10. Зал славы

Превратите офисный коридор в «Зал славы сотрудников». Разместите там фотографии тех, чьи идеи были реализованы. Пусть снимки сопровождает информация о человеке и о том, как его идея повлияла на компанию.

11. Левое и правое полушария мозга.

Во время мозгового штурма разделите коллектив на две половины: тех, кто мыслит рационально (левое полушарие мозга) и тех, кто мыслит интуитивно (правое полушарие мозга). Попросите представителей «левого полушария» высказывать практичные, привычные и логичные идеи. «Правое полушарие» пусть расскажет о странных, нетрадиционных и нелогичных идеях. Затем объедините группы и обсудите идеи.

12. Квоты на идеи

Американский изобретатель и предприниматель Томас Эдисон обеспечил продуктивность мышления, назначив квоты на идеи для себя и своих ассистентов. Его личная квота была - одно незначительное изобретение каждые 10 дней и крупное изобретение каждые полгода. Способ гарантировать творческий подход к работе - дать каждому сотруднику квоту, скажем, в пять новых идей за неделю.

13. Проходной билет

Требуйте от всех сотрудников, чтобы они приносили одну новую идею, что станет их билетом на любое мероприятие. Идея должна быть сосредоточена на некотором аспекте их работы и том, как можно улучшить то, что они делают.

14. Меняйте «Да, но…» на «Да, и…»

Когда кто-то предлагает свою идею, многие из нас испытывают искушение сказать «Да, но…». Чтобы изменить это настроение, каждый раз, когда кто-то говорит «Да, но…», нужно, чтобы человек изменил эту формулировку на «Да, и…», продолжив развивать идею коллеги.

15. Три варианта

Сотрудники не должны тратить время на размышления о причинах, по которым что-то не может работать или не может быть выполнено. Вместо этого они должны подумать о том, как заставить это работать, и сделать это. Попросите сотрудников подумать о трех целях или задачах, которые, по их мнению, не могут быть выполнены. Затем попросите их найти три способа выполнения каждого из них. И сделайте то же самое.

16. Свежий взгляд

Американский вирусолог и разработчик первых вакцин против полиомиелита Джонас Солк сделал обычной практикой проводить групповые собрания с мужчинами и женщинами с разными навыками и рабочими обязанностями. Он чувствовал, что это помогает генерировать новые идеи, которые не могли возникнуть в головах людей, занятые только в одной сфере. Пригласите людей из других отделов на свои мозговые штурмы и спросите их, как они решили бы стоящие перед вами проблемы.

И последнее. Не забывайте благодарить людей за их идеи. Создайте свои собственные открытки с надписью «Спасибо за отличную идею» и дарите их коллегам. Попросите генерального директора лично подписывать каждую открытку, выражая свою признательность.

Перевод: издательство «МИФ»

Для успешного проведения и выполнения инициатив по улучшению процессов, руководитель проекта может осуществить десять основных мероприятий:

1. Выбор правильного направления деятельности для улучшения.
2. Начать проект с постановки задач, определения видения, целей и сферы действия.
3. Использование каркасов (фреймворков) процесса.
4. Использование гибких методов.
5. Сбор идей и предложений от сотрудников и менеджеров.
6. Создание карты процесса «как есть» и «как должно быть».
7. Бенчмаркинг процесса «как есть»
8. Построение управление знаниями внутри процесса.
9. Понимание, когда возможно решить проблему без ИТ-поддержки.
10. Получение поддержки организации.

В следующих разделах мы рассмотрим все десять мероприятия подробно.

1. Выбор правильного направления деятельности для улучшения.

Хотя каждая часть бизнеса, скорее всего, выиграет от проекта по улучшению, некоторые процессы все-таки будут иметь больше выгоды, чем другие. Однако, особенно важно, чтобы первая выбранная область имела потенциал для получения значительной выгоды. Многие успешные проекты по улучшению процессов потерпели неудачу только потому, что отдача от инвестиций была не такой большой, как первоначально предполагалось.

Выбор большой, сложной области для первого проекта не очень хорошая идея, поскольку в таком случае значительно увеличивается риск неудачи. Существует высокая вероятность того, что вашей команде не хватит энергии и денег до завершения проекта. Поэтому очень важно, «научиться ходить до того как начать бежать».

Тщательный выбор первого проекта по улучшению процесса позволит вам быстро реализовать преимущества. Полученный положительный эффект создаст импульс для осуществления дальнейших проектов по улучшению процессов.

Несколько советов:

• Выберите заметный бизнес-процесс с потенциалом получения быстрой и большой выгоды.
• Не выбирайте бизнес-процесс, который страдает от «политических» проблем.
• Не выбирайте слишком большой или сложный процесс
• Выберите процесс, владелец которого действительно компетентен и заинтересован в результатах улучшения.

1. Начать проект с постановки задач, определения видения, целей и сферы действия.

Процесс улучшения следует рассматривать как проект, а не как повседневную деятельность. Организации, которые рассматривали процесс улучшения, как что-то обременяющее сотрудников в их повседневной деятельности, не достигли успеха в совершенствовании, и, как правило, никогда не видят достойных результатов.

Начав с хорошо написанных, четко определенных задач, видения и объемов проекта, вы гарантируете, что команда проекта и заинтересованные стороны имеют одинаковое понимание его результатов. Процесс улучшения должен быть определен в качестве проекта со следующими атрибутами:

• постановка задачи
• четкие, измеримые цели такие как "сокращение жалоб потребителей на 10 процентов» или «уменьшение времени обработки на 2 дня";
• четко определённая сфера действия;
• четкий план того, кто, за что отвечает и в какие сроки;
• правильно выделенные ресурсы (люди и деньги).

1. Использование каркасов (фреймворков) процесса

Сегодня глобальные компании сталкиваются с беспрецедентным количеством изменений. Технологии размыли границы между бизнес-сегментами, позволяя амбициозным компаниям выйти в новые отрасли с предложениями, меняющими правила игры. В мире финансовой нестабильности, транснациональные корпорации развивающихся рынков имеют достаточно сил, опыта и охват доли рынка, представляя большую угрозу для существующих игроков.

Достижения в области управления бизнес-процессами (BPM), программное обеспечение, инструменты, подходы и модели выполнения процессов обеспечивают бизнесу большую гибкость, для того чтобы оставаться конкурентоспособными даже в изменяющихся условиях. Эти изменения позволили организациям стать более гибкими и улучшить ключевые бизнес-процессы в соответствии с изменяющимися условиями, используя стандартные отраслевые и функциональные наилучшие практики.

Поддерживайте процесс анализа, проектирования и моделирования деятельности для инициатив улучшения процесса, каркасов и эталонных моделей. Начиная с каркаса процесса или эталонной модели, вы можете значительно ускорить мероприятия, обеспечивающие профессиональный анализ, базирующийся на прочной основе. Каркас помогает организации в трех ключевых областях: бенчмаркинг, управление контентом, а также определение бизнес-процессов. Ценность использования каркаса процессов состоит в сэкономленном времени, которое бы потратила команда по проектированию процессов на разработку собственных моделей процесса и их согласования со всеми заинтересованными сторонами.

Существует целый ряд моделей процессов, включая фреймворки, разработанные Accenture, APQC, SAP, Supply Chain совет, Telecommunications Management Forum, а также Value Chain Group. APQC"s Process Classification Framework (каркас классификации процессов), разработанный в 1992 году, является особенно полезным инструментом бизнеса, используемым в различных отраслях по всему миру. На эти фреймворки обычно ссылаются в бизнес-книгах, они также включены в многочисленные методики консалтинга для улучшения процессов и реинжиниринга, и переведены на многие языки, включая японский, китайский, испанский, польский и португальский языки.

Бенчмаркинг и измерение процессов, без использования каркасов процесса или эталонной модели, как правило, стоит слишком дорого. Использование каркаса процесса или эталонной модели в качестве общего языка снижает усилия, необходимые для проведения сравнительного анализа деятельности. Внутренне, организациям необходим единый способ, чтобы описать работу таким образом, чтобы ее можно было бы последовательно и неоднократно измерять. Внешне, организации нормализируют внутренние процессы в соответствии с каркасом или эталонной моделью, и, в зависимости от целей, стандартизируют определения в каркасе для обеспечения возможности сравнения процессов в рамках организации.

Деятельность по управлению контентом базируется на общей систематике. Использование каркаса процесса или эталонной модели в качестве основы для систематики управления контентом поможет компетентным менеджерам быстро достичь консенсуса между различными заинтересованными сторонами, даже если структура эталонной модели не точно соответствуют существующим моделям процессов предприятия. Каркас процесса или эталонная модель выступает в качестве интерфейса между способом организации контента и способом выполнением работ. Бизнес-аналитикам и командам по улучшению процессов следует со всей ответственностью подойти к использованию каркаса процессов с самого начала.

1. Использование гибких методов.

Самый лучший способ для управления проектом по совершенствованию процессов заключается в применении гибких методов развития. Разбейте проект на мелкие итерации фиксированной длительности (от двух до четырех недель). Материальные результаты должны быть получены в рамках каждой итерации. Работы, выполняемые в каждой итерации, должны быть расставлены по приоритетам, и команда проекта должна сосредоточить свои усилия в первую очередь на задачах высокой важности. Анализ проделанной работы должен проводиться в конце каждой итерации, чтобы сделать выводы и осуществить улучшения в следующей итерации.

1. Сбор идей и предложений от сотрудников и менеджеров.

Часто руководители проектов по совершенствованию собирают вместе определенное количество менеджеров для рассмотрения процесса. Консультант представляет на доске различные карты процесса, и надеется, что чудесным образом, собравшиеся разработают новый процесс. На практике это просто не работает. Сборы менеджеров имеют свое место, но их зачастую лучше использовать в начале проекта по улучшению процесса, для создания бизнес-процессов верхнего уровня и отражения объема проекта. Они также полезны в проекте в дальнейшем для детализации моделей существующих процессов, а также для определения и согласования улучшений. Другие методы, такие как интервью, наблюдения, моделирования, имитации и тестирования, скорее всего, необходимы для достижения поставленных целей.

Плохая идея для проектов совершенствования процессов собирать идеи и предложения, только основываясь на знаниях менеджеров. Менеджеры играют важную роль в проектах по улучшению бизнес-процессов, но главными являются те, кто выполняют работу, поскольку именно они фактически выполняют бизнес-процесс день за днем и знают его проблемы и обходные пути. У них часто есть хорошие идеи по улучшению существующих процессов. Слушая их, вы сохраняете их вовлеченность, и облегчаете внедрение изменений. Менеджеры часто имеют представление о бизнес-процессе, которое не отражает нынешней ситуации (иногда, ссылаясь предыдущий практический опыт многолетней давности).

Члены команды проекта по улучшению процессов должны наблюдать рабочих в их повседневной деятельности. Полагаясь на информацию, которую вам просто рассказывают сотрудники о своей деятельности, вы рискуете потерять большие куски процесса. Не редко люди только рассказывают только "идеальную картину дня", когда все идет хорошо. Наибольшие улучшения, часто связанные с устранением или уменьшением количества ошибок и ликвидацией обходных путей. После подготовки детальной модели существующего процесса, ее также необходимо рассмотреть с работниками для выявления возможной эффективности и улучшений. Рабочие часто имеют отличные идеи для улучшения процесса, и получение их вовлеченности очень важно.

За редким исключением, современные менеджеры тратят большую часть своего времени, реагируя на проблемы и критические ситуации. Такое управление часто называют кризисным. Проекты по улучшению процессов должны тратить значительные усилия, работая с менеджерами, чтобы определить, какая информация требуется менеджерам для управления процессом. Используя эту информацию, команда по улучшению должна помочь руководителям выйти из кризисного режима управления, чтобы они могли сосредоточиться на эффективном управлении операциями.

Команда проекта по улучшению должна быть уверенна, что она имеют полное представление о том, как этот процесс работает и всю информацию, необходимую для управления и мониторинга процесса. Затем команды могут определить лучший метод для предоставления своевременной информации менеджерам, что позволит им перейти от реактивного к проактивному управлению и, в конечном счете, к интеллектуальному управлению. Эти изменения значительно повысит зрелость управления, и обеспечат в организации длительный непрерывный и устойчивый рост производительности.

1. Создание карт процесса «как есть» и «как должно быть».

Многие бизнес-процессы, сегодня находятся в плачевном состоянии. Процессы разбиты по отдельным функциональным подразделениям и страдают от многочисленных передач работ внутри организации. Передачи являются источником работ, не создающих ценность, вызывают задержки, ошибки, и отсутствие гибкости. Результаты передач работ следующие:

• люди, вовлеченные в процесс, не понимая его от начала до конца;
• процессы или подпроцессы остаются невидимыми, не измеряемыми, и неуправляемыми;
• отсутствие подотчетности и ответственности за управление конечным результатом,
• различные подразделения или отделы смотрят друг на друга с подозрением.

Создание карт процессов - метод, позволяющий основательно изучить и понять бизнес-процесс. Карты процессов используются для получения представления о текущей ситуации («как есть»), а также для документирования идеального состояния ("как должно быть"). Деятельность, определенная в ходе отображения процесса выявляет взаимосвязи между ресурсами, товарами и услугами, производимыми и поставляемыми клиентам. Карта процесса должна обеспечить детальную картину бизнес-процесса, что способствует существенным улучшениям. Карты процессов являются ключевым инструментом для анализа производительности и для понимания клиентов и отношения с поставщиками.

1. Бенчмаркин процесса «как есть»

Организации используют бенчмаркинг , чтобы оценить свою деятельность в сравнении с другими организациями. Сравнения могут быть с такими же организациями в подобных или аналогичных отраслях или с организациями мирового класса в других отраслях или иных размеров. Сравнительный анализ дает информацию для выявления возможностей для улучшения, понимание того, что нужно срочно менять, а также механизмы для поиска новых путей улучшения бизнес-процессов.

Чтобы сократить расходы, увеличить доходы, скорость доставки, и повысить степень удовлетворенности клиентов, компании должны применять сравнительные данные к своим процессам. Сравнение должно быть тесно связано с ценовым предложением организации, основными ценностями, стратегией, целями, задачами, тактикой и действиями. Бенчмаркинг может помочь организации достичь совершенства операционной деятельности.

1. Построение управления знаниями внутри процесса.

Управление знаниями обеспечивает более эффективный процесс улучшения. Исследования APQC показывают, что для извлечения максимальной выгоды из управления знаниями, организации должны не только внедрять инструменты и подходы для обмена знаниями, но и внедрять их повседневную работу сотрудников. Персонал должен рассматривать поиск и обмен знаниями как часть своего рабочего процесса, а не как отдельную дополнительную деятельность. То есть, чтобы управления знаниями были эффективными, они должны быть интегрированы в бизнес-процессы.

Фокус на управлении знаниями является следующим логическим шагом организации, и позволяет собрать весь интеллектуальный капитал и основную память организации. Управление знаниями позволяет найти нужную информацию нужным людей в нужное время. Предприятия конкурируют на основе капитала знаний. Знания в области бизнес-стратегии, операций и процессов в сочетании с навыками и опытом, основанном на знаниях сотрудников, позволяют организациям более эффективно обслуживать клиентов и быть конкурентоспособными. Все проекты по улучшению процессов должны включать в себя развитие возможностей управления знаниями.

1. Понимание, когда возможно решить проблему без ИТ-поддержки

Многие менеджеры и команды по улучшению процессов по-прежнему считают, что приобретение последних и самых дорогостоящих ИТ-системы является чудодейственным средством, решающим все проблемы. Тем не менее, следует отметить, что хорошо продуманные бизнес-процессы, поддерживаемые простой и недорогой автоматизацией, как правило, гораздо более эффективны, чем неэффективные бизнес-процессы, поддерживаемые большими, дорогими корпоративными системами.

Важно понимать, что многие процессы могут быть успешно улучшены без ИТ вообще. Например, обратив внимание на перечисленные ниже моменты, вы можете значительно изменить эффективность процесса без огромных инвестиций в ИТ-инструменты.

• Сокращение числа передач между людьми и подразделениями.
• Предотвращение потерь.
• Устранение деятельности, не добавляющей ценность.
• Использование менее дорогих ресурсов для осуществления деятельности.
• Изучение причин ошибок (например, предоставить бланки, которые проще заполнять клиентам, что должно уменьшить количество неправильно заполненных бланков).
• Создание процедур обеспечивающих единое выполнение процесса всеми сотрудниками.

Конечно, ИТ-инструменты могут помочь с любым из этих видов деятельности, но они не дадут никакого результата, пока организация не решит основные проблемы. ИТ-инструменты должны дополнять и поддерживать деятельность по улучшению в организации, но они не должны быть в центре улучшения.

1. Получение поддержки организации.

Без поддержки внутри всей организации, проекты по улучшению процессов почти всегда обречены на провал. Просто назначенный новый способ работы срабатывает редко и часто приводит к сопротивлению сотрудников. Это сопротивление очень усложняет работу команды проекта по внедрению нового процесса, и обычно приводит к тому, что сотрудники лишь делают вид, что все изменилось, но продолжают работать так же, как и раньше.

Правильное организационное участие является одним из самых важных ключей к успешному улучшению процесса. Выполнение следующих действий значительно увеличит ваши шансы на успех:

• Спросите у работников их мнения и идеи по улучшению.
• Объясните сотрудникам, почему все нужно менять (рассуждайте, показывая им сравнительные данные).
• Будьте открытыми и честно отвечайте на вопросы и проблемы.
• Информируйте сотрудников на протяжении всего проекта.
• Привлекайте сотрудников к участию в проектной команде по улучшение процесса.

Заключение

Эти десять ключей к совершенствованию процессов зависят от комуникации, понимания, и принятия обоснованных решений. Механизмы и инструменты, такие как APQC"s Process Classification Framework и Enfocus Requirements Suite ™ помогают организациям выполнять эти задачи, но они не могут заменить человеческий труд по изменению процессов и, в конечном счете, организационную культуру . В этой статье представлены десять основных мероприятий, которые помогут вам достичь целей по совершенствованию процессов.

Материал подготовлен Андреем Гариным
по материалам зарубежных изданий
http://www.сайт/

Наиболее ценные предложения по совершенствованию способны выдвинуть именно рабочие, которые каждый день сталкиваются с теми или иными вопросами на производстве, уверены руководители проекта. Поэтому трудовым коллективам в «Фабрике идей» отдана ключевая роль.

«Наша главная задача - поддержать в работниках компании творческий потенциал. Именно поэтому в рамках проекта «Фабрика идей» внедряется максимально упрощенный, отлаженный механизм. Автору того или иного предложения по совершенствованию теперь не придется оформлять большое количество документов, достаточно - высказать свое предложение. Подчеркну, что каждая идея, касается ли она безопасности, условий труда, эффективности производства или клиентоориентированности, обязательно будет услышана», - отметил директор по развитию бизнес-системы Алексей Гринин.

Высказать свои предложения по совершенствованию деятельности компании в целом и каждого сотрудника в частности, работники подразделений смогут в ходе «мозговых штурмов». Их, начиная с февраля 2013 года, по специальному графику проводят представители отдела технического развития и документации совместно с навигаторами дирекции по развитию бизнес-системы.

После этого сформированный список предложений будет рассмотрен руководителями подразделений и специальным техническим советом, в который войдут представители производственных и инженерных служб предприятия. На этом этапе предполагается оценить эффективность внедрения той или иной идеи и ее предполагаемые результаты.

Узнать, какие предложения поданы, какие из них будут реализованы на практике, а какие отклонены и каковы причины этого, работники смогут на специальных стендах, которые планируется установить в подразделениях предприятия. Здесь же будет размещен регламент движения информации, он будет описывать все этапы от подачи до внедрения предложений, бланки для тех, кто решит в письменном виде подать свое предложение, и установлен специальный ящик для идей. Обновление информации на стенде будет проходить еженедельно, также еженедельно будут выниматься заявки с предложениями из ящиков. После чего каждая конкретная идея будет рассмотрена на техническом совете и принято решение о ее реализации или отклонении.

Авторы лучших идей, которых выберут члены технического совета, будут вознаграждены ценными подарками или денежными премиями. Для реализации мероприятий в рамках бизнес-системы сформирован фонд в размере 14 млн. рублей.

Руководители проекта подчеркивают, что предложения по совершенствованию, в зависимости от их экономического эффекта, могут перейти в разряд рационализаторских предложений, тогда также будет рассматриваться вопрос о вознаграждении автора.

Показатель количества поданных предложений конкретным цехом или производством введен в систему подведения итогов производственно-экономического соревнования.

«Фабрика идей» позволяет достичь высоких результатов, в этом я смог лично убедиться в ходе недавнего визита на «Северсталь», где этот проект успешно реализуется с августа 2011 года, - подчеркнул Алексей Гринин. - Здесь удалось не просто увеличить количество предложений, но и обеспечить высокую вовлеченность людей. Мы также стремимся, чтобы каждый работник нашей компании задумался о том, что можно улучшить, и увидел, что его предложение реализуется, а не положено «под сукно».

Дополнительная информация

На «Красном котельщике» подвели итоги рационализаторской работы за 2012 год и назвали победителей.

В минувшем году проделана большая работа в этом направлении. Рационализаторами завода подано 76 предложений. Экономический эффект, полученный от внедрения 53 рацпредложений, составил более 8,7 млн. рублей. Этот показатель на 66% превышает данные 2011 года. Выплачено вознаграждений на сумму свыше 485 тыс. рублей.

По итогам работы по рационализации первое место заняла служба главного механика. Ее сотрудниками подано и внедрено 11 предложений с экономическим эффектом около 1,4 млн. рублей. Второе место у корпуса №10 производства металлоконструкций. Им подано 6 предложений, внедрено 3 предложения с экономическим эффектом свыше 1,5 млн. рублей. Третье место поделили между собой два подразделения «Красного котельщика»: отдел технологической оснастки и инструмента - подано и внедрено 8 предложений с экономическим эффектом 494 тыс. рублей и центральная заводская лаборатория - подано и внедрено 1 предложение с экономическим эффектом 314 тыс. рублей.

Среди предложений, позволивших сэкономить заводу значительные средства, модернизация приспособления для сборки сегментов труб с возможностью расширения номенклатуры изготавливаемых изделий, модернизация радиально-сверлильного станка мод. 2576Ф1 в цехе ремонта и обслуживания, доработка приспособления для сокращения «мертвой зоны» при порезке труб на газорезательной машине, модернизация сварочных установок VKW, изменение технологии приварки выводных труб - патрубков и т.д.

Рационализаторам завода выплачено денежное вознаграждение, руководители и рацорги подразделений-победителей, а также рацорги других подразделений, активно принимающих участие в рационализаторской работе завода, поощрены денежным вознаграждением в соответствии с приказом генерального директора предприятия Сергея Торопова.

Анна Топчиева

Итак, всё начинается несложно. Предложение по улучшению (т.н. ППУ) можно подать на бланке (заявления есть у непосредственных руководителей, можно распечатать самому из системы) или через внутренний портал АО ЧМЗ (ИСУ ППУ). Членам малых групп (МГ) можно даже и на бумаге не оформлять. Достаточно обсудить идею на общем собрании МГ, а лидер МГ поможет ППУ зарегистрировать. В СТО-158, регламентирующем подачу ППУ, прописано, что руководитель должен помогать работнику сформулировать ППУ.

После регистрации ППУ в системе, ему присваивается категория, назначается ответственный за реализацию.

1 категория присваивается предложениям, которые помогают улучшать условия труда (УУ). К таким относятся предложения по совершенствованию существующих рабочих процессов, в т.ч. более рационального размещения оборудования, улучшения состояния рабочих мест, доработке офисных алгоритмов. Выплата за них составляет 300 рублей. Внедренная в 2015 году автоматическая система подачи ППУ (ИСУ ППУ) не только регистрирует все ППУ, но и сама заносит авторов ППУ в ведомость на выплату вознаграждения, которая автоматически отправляется сразу после изменения статуса «Зарегистрировано» на «Принято к внедрению». Решение об этом принимает рабочая группа. Именно она определяет целесообразность, значимость ППУ и ответственных за проведение мероприятий. Статусы «Зарегистрировано» на «Принято к испытанию» или «Внедрению» система тоже меняет автоматически.

Арифметика простая: 10 ППУ в месяц по 300 руб. = 3000 рублей - хорошая прибавка к зарплате.

Ко 2 категории относятся предложения по организационно-техническому улучшению (ОТ). Выплата за них составляет 700 рублей. К таким относятся идеи по организации нового процесса (производственного, офисного - например, с изменением планирования, финансирования, систем информации и т.п.) или технические решения (полученные путем конструирования, программирования, расчета или эксперимента), не создающие экономию или позволяющие получить экономический эффект до 50 тыс. руб.

3 категория - наиболее значимые предложения - рационализаторские (РП). Новые и полезные организационные или технические решения, которые позволяют получить экономический эффект за 1 год использования более 50 тыс. руб. После рассмотрения таких на научно-техническом совете предприятия (НТС) и принятии решения «внедрять» выплачивается 1 тыс. руб.

Если же экономический эффект от ППУ свыше 50 тыс. рублей, то вознаграждение рассчитывается в зависимости от экономического эффекта его использования. Считаться он будет после того, как ППУ будет внедрено. Т.е. вознаграждение выплачивается по факту. Объясняется это просто - плановые расходы были одни, а фактические расходы на оборудование или ремонт помещения, например, окажется другим. Для НТС, чтобы перевести в категорию с экономическим эффектом будет достаточно справки от экономиста, что ППУ поможет сэкономить предприятию, например, более 4 тыс. руб.

Иногда для выплаты не надо ждать год. Например, в 2016 году Сергей Горбушин - инженер по обеспечению ж/д транспортом цеха 11, предложил использовать исправные колёсные пары выведенных из эксплуатации (по сроку службы) вагонов для ремонта эксплуатируемых железнодорожных цистерн. Благодаря этому, ЧМЗ сэкономило 1,49 млн. руб. Эффект был подсчитан сразу и подтвержден актом. Вознаграждение составило 72 тыс. руб., соавтор получил 22 тыс. руб. (№182-311-2016-РП). Сумма вознаграждения делится на всех авторов в зависимости от распределения вознаграждения, которое они определили при подаче предложения. Система ИСУ автоматически подсчитывает и авторство.

Кстати, вознаграждение выплачивается не только тем, кто подает ППУ, но и тем, кто активно помогает их внедрять.

В 2016 году, например, участникам процесса подачи и внедрения ППУ было выплачено более 7 млн. руб. Из них 6, 25 млн. руб. выплачено в качестве премии за принятые к внедрению ППУ, около 880 тыс. руб. - авторам рационализаторских предложений за использование их идей. Более 260 тыс. руб. получили сотрудники, активно помогающие внедрять рационализаторские предложения.

Если все мероприятия по внедрению выполнены, статус «Принято к внедрению» меняется на «Внедрено» - последняя ступень реализации ППУ.

ППУ первой группы, как правило, реализуются оперативно. Трудности начинаются на этапе внедрения ППУ других категорий. Недавний опрос по вовлеченности показал, что особую сложность представляет реализация ППУ, в которой задействованы закупочные процедуры (из-за длительности их проведения), а также предложения по внесению изменений в офисные системы SAP, ЕОСДО, поддерживаемые ЗАО «Гринатом».

Всю информацию по ППУ (категория, мероприятия, ответственные за внедрение, измененные документы, дата начала использования предложения) в систему вносит уполномоченный по ИР. Если возникают спорные вопросы по занесению информации в систему - следует обращаться к уполномоченному по ИР.

ЧТО ТАКОЕ ППУ?

Это предложение, направленное на повышение результативности деятельности. Полезное и новое решение.

Полезное, если при реализации, может быть получен экономический, технический или иной эффект, т.е. более высокий результат, чем был раньше.

Новое - это в первую очередь инициативное предложение, т.е. то, которое не вменено функциональными обязанностями и не определено поручением руководителя, которое не явилось следствием исполнения планов и приказов, которое не предусмотрено обязательными нормативными документами предприятия или вышестоящей организации.

К улучшениям могут быть отнесены предложения:

• по более эффективной организации рабочего места или совершенствованию рабочего процесса (производственной и офисной среды),
• технические решения: по изменению конструкции изделий, применяемой технике, по доработке программ, технологии производства, состава материала;
• организационные решения по экономии трудовых и других ресурсов.

ППУ не могут быть признаны предложения, направленные на исправление ошибок и несоответствий или только ставящие задачу, указывающие проблему или эффект, который может быть получен, без конкретного решения или способа достижения.

Не являются улучшениями и однотипные предложения. Например, лаборант предлагает усовершенствованную им тару для сохранного и безопасного переноса анализов из комнаты А в комнату В. Это улучшение, за которое работнику будет выплачено вознаграждение. Но если предлагается использование этой же тары для переноски других анализов или речь идет о другом маршруте (из комнаты В в комнату С), то это предложение не является улучшением, за которым следует премия, т.к. суть его повторяет ППУ, за которое премия уже выплачена.

Подготовила к печати Наталья Плетенева, инфографика - Алиса Коробейникова